这个百亿大佬，竟然是我师兄？他成功的秘诀是……

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原视频：https://www.bilibili.com/video/BV1sJyUY8EkF
转文本：OpenAI Whisper-Medium
整理：Deepseek V3

安克创始人Steven深度访谈：从充电宝到科技生态的创业之路

意外走红的充电宝与隐形科技巨头

在特朗普与马斯克的一场直播连线中，一个看似普通的充电宝意外成为焦点。眼尖的网友迅速认出这是安克(Anker)的产品，消息一经传播，安克股价立即跳涨3%。这个看似偶然的事件，却揭示了一个不为人知的事实：安克早已从一个小小的充电宝品牌，成长为市值超过400亿人民币(60亿美元)、全球用户量超1亿的科技生态企业。

与大多数消费电子品牌不同，安克选择了一条独特的成长路径——从充电宝、充电线、插头等"小件"起家，逐步扩展到耳机、音箱、IoT安防机器人等十几个品类。这种从小品类切入、逐步构建生态的模式在科技行业极为罕见，也充满挑战。

创始人Steven的创业历程

Steven(阳萌)，1982年出生于湖南长沙一个普通家庭，从小就是学霸，尤其热爱电脑技术。1999年考入北京大学计算机系，后赴美攻读博士学位。2006年，他做出一个大胆决定——放弃博士学位，加入谷歌从事搜索引擎工作。

在谷歌期间，Steven利用编程专长帮助朋友开发了一个自动化比价系统，用于在亚马逊上销售商品，获得了可观收益。但真正触动他创业的，是一次购买笔记本电脑电池的经历：当时市场上只有100美元的高质量原装电池和20美元的低质量白牌电池两种选择，中间存在明显的市场空白。

"我们当时回中国找到我们能找到最好的笔记本电池，"Steven回忆道，"直接去到工厂，要求最好的电芯和芯片，组装后的价格刚好是20美元出头。"这个发现让他看到了机会，于是毅然辞职创业，从零开始学习公司注册、报关等流程，“我们公司第一个报关单还是我自己填的”。

安克成功的"4P飞轮"理论

Steven将安克的成功归结为"4P飞轮"理论：

  1. Product(产品)：首先要有更好的产品
  2. Place(渠道)和Promotion(营销)：投资好的渠道和营销
  3. Price(价格)：在不错的价格上卖出量
  4. 用获得的利润再投资产品，形成良性循环

"其他人可能是挣到了钱去干了别的事情了，没有坚定的投在这样的一个4P循环的飞轮里边。"Steven解释道。

在营销方面，安克采取了与众不同的策略。尽管Steven有谷歌搜索算法背景，他却禁止公司使用SEO(搜索引擎优化)手段，而是专注于产品本身。"如果一个人就是来的很容易，他就不会去做那些难的事。“他所说的"难事”，就是死磕产品品质。

用户反馈驱动的产品迭代

安克建立了严格的VOC(Voice of Customer)机制，每个新产品上市后都会严肃跟进用户星级评价，目标是达到4.5星(满分5星)。如果达不到，团队会想尽办法改进产品。

例如，针对女性用户反映"充电宝太大放不进小包包"的反馈，安克开发了体积小、颜值高的"口红式充电宝"；针对充电线不耐用的问题，安克研发了超强韧充电线，并制作了用充电线拖车的病毒式广告，直观展示产品耐用性。

这种以用户反馈为导向的迭代策略，使安克产品在亚马逊上获得了大量自然流量，2013年成为充电品类销售冠军。安克还巧妙地采用"锦钉苹果"策略——在苹果广告后投放自家配件广告，逐渐赢得苹果用户青睐。后来苹果取消手机包装内的充电头，更使安克成为官方合作伙伴，进一步巩固了市场地位。

品类扩张的战略思考

随着在充电领域的成功，Steven开始思考公司未来发展方向。他深刻认识到消费电子"速生速死"的特性：“从你最开始买这个品类，到这个品类消失了，中间可能就是十年、十五年时间。”

这种危机感促使他思考品类扩张策略。Steven将消费电子品类分为两类：

  1. 超级品类：如手机(5000亿市场规模)、PC(2000亿)、电视(1000亿)等
  2. 中小品类：如充电宝、充电线等(每个约三五十亿市场规模)

"安克选择的是第二条路——做很多个中小品类。"Steven解释道。他以芯片行业为例：CPU、内存、GPU等超级品类占行业一半份额，而手机中还有50多种小芯片，每种市场规模从几亿到几十亿美元不等。行业巨头中，约70%专注超级品类，30%专攻中小品类。

管理模式与组织架构的探索

2020年安克上市后，开始尝试将成功经验抽象为方法论，通过PDT(Product Development Team)模式赋能小团队。公司一度扩张到27个产品团队，但效果不理想。

"多个PDT的产品是显著打架的，"Steven回忆道，"最令人印象深刻的是，当我们提议将某些团队spin off为独立公司时，那些平时对品类充满信心的团队负责人却断然拒绝。"这让他意识到，比经验更重要的是团队负责人(一号位)的价值观和特质。

"一一性求极制"的新价值观

经过实践，Steven将公司价值观升级为"一一性求极制"，包含三个关键要素：

  1. 第一性：抛开表面现象，回归基础原理思考问题
  2. 求极致：直接瞄准"超越消费者最本质的需求"，而非渐进式改进
  3. 创造者文化：鼓励突破性创新而非渐进改良

Steven以特斯拉为例说明这种思维：当被质疑电动车电池成本过高时，马斯克深入分析发现物料成本仅5000美元，而加工和供应链利润高达45000美元，于是通过垂直整合大幅降低成本。

创新的价值分配机制

为激励创造者，安克建立了独特的价值分配机制：

  1. 剩余价值分配：将公司收入扣除所有费用后的"剩余价值"按7:3或7.5:2.5的比例分配，大部分归创造者
  2. 奖金池增速：显著高于利润增速，确保员工收入持续增长
  3. 期权池机制：为每个新产业方向设立期权池，由全公司员工分享，产品团队获得最多

"2024年，年收入过百万的同学已经有四五百个，"Steven透露，"两年以上的同事能做到年收入增长20%。"公司已进行两次期权回购，分别达1亿和3亿多元。

未来品类拓展方向

Steven将消费产品分为三个阶段：

  1. 不可调节阶段：如固定椅子
  2. 可调节阶段：如有多项调节功能的人体工学椅
  3. 自适应调节阶段：产品能自动感知用户状态并调整

"自适应调节其实是我们周围的物品的一个终极形态，"Steven指出，"过去五年传感器和算法的进步，使许多品类都值得重新做一遍。"安克看好这一趋势下的众多创新机会。

结语：创造者的乐园

通过与Steven的深度对话，我们看到了一个科技企业从小品类切入、逐步构建生态的独特路径，也领略了一位连续创业者对产品、组织和商业本质的深刻思考。安克正从改良型公司向创造型公司转型，致力于打造"相互激发的创造者乐园"。

对于有志于消费电子创新的创造者，安克提供了与创业相当的自由度和收益机会，同时规避了独立创业的高风险；对于消费者，这意味着更多真正解决痛点的创新产品。在这个"速生速死"的行业里，安克的故事或许能为中国科技企业的全球化之路提供有益启示。